스케일업 단계에서 리더십이 바뀌어야 하는 이유

같은 시스템을 쓰는데 결과가 다르게 나온다. 같은 회의 도구, 같은 보고 체계, 같은 KPI 아래 움직이는 두 팀이 전혀 다른 분위기와 결과를 만들어낸다. 한쪽 팀은 회의에서 리더의 지시만 받아 적고, 다른 쪽 팀은 자유롭게 질문과 의견을 주고받는다. 시간이 지나면서 두 팀의 결과물은 완전히 갈라진다. 이 차이를 만드는 것은 결국 도구가 아니라 리더십이다.

관리자형 vs 플레잉코치형

스케일업 단계의 리더십은 관리자형에서 플레잉코치형으로의 전환을 요구한다. 관리자형 리더는 정답을 알고 지시를 내린다. 플레잉코치형 리더는 방향을 제시하고 함께 답을 찾아 나간다. "내가 알려줄게"가 아니라 "함께 찾아보자"의 자세다.

두 리더십 모두 가치가 있다. 안정성과 체계, 실행력은 어느 조직에서나 필요한 자산이기 때문이다. 다만 중요한 것은 그 리더십을 조직의 현재 단계와 상황에 맞게 조정하고 진화시키는 일이다. 위기 상황에서는 관리자형의 신속한 결정이 필요하고, 평상시에는 플레잉코치형의 권한 위임이 더 효과적이다.

조직 단계별로 요구되는 리더십도 다르다. 초기 단계(1030명)에서는 직접 리더십이 필요하다. 빠른 의사결정과 직접 소통을 유지하되 창업자 의존성을 경계해야 한다. 성장 단계(30100명)에서는 코칭 리더십이 필요하다. 중간관리자를 양성하고 그들에게 권한을 위임하는 일이 핵심이다. 스케일업 단계(100명 이상)에서는 전략적 리더십이 필요하다. 시스템과 문화를 설계하고, 리더의 리더를 키우는 일이 중심이 된다.

구글 아리스토텔레스 프로젝트가 발견한 것

이 전환의 핵심에는 심리적 안전감이 있다. 구글이 2012년부터 사내에서 진행한 '아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)'는 180개 팀을 분석한 결과, 고성과 팀이 공유하는 가장 중요한 공통점이 팀원들이 대인관계의 위험을 감수해도 안전하다고 느끼는 심리적 안전감임을 과학적으로 증명했다.¹

이 발견이 충격적이었던 이유는 분명하다. 구글 내부에서도 처음에는 가장 똑똑한 사람들로 구성된 팀, 가장 경험 많은 사람들로 구성된 팀, 가장 다양한 배경을 가진 팀이 가장 좋은 성과를 낼 거라고 예상했다. 그러나 데이터는 다른 방향을 가리켰다. 팀원들의 능력이나 경험, 다양성보다 더 중요한 것은 그 팀 안에서 사람들이 안전하다고 느끼는지였다.

심리적 안전감이 살아 있는 팀에서는 사람들이 실수를 두려워하지 않고 새로운 시도를 한다. 의견 차이를 건설적으로 표현한다. 모르는 것을 부끄러워하지 않고 질문한다. 이런 팀은 리더가 자리에 없어도 정상적으로 굴러간다.

Day 1의 의사결정 속도

제프 베조스가 주주서한에서 강조한 'Day 1' 개념도 비슷한 통찰을 담고 있다.² 위대한 조직이란 결국 'Day 1'의 의사결정 속도와 학습 의지를 잃지 않는 조직이다. 회사가 커지면서 'Day 2'에 빠지는 것을 베조스는 가장 큰 위기로 보았다.

Day 2 회사의 신호는 분명하다. 의사결정이 느려지고, 모든 결정이 합의를 거쳐야 하고, 위험을 감수하기보다는 회피하기 시작한다. 데이터가 아니라 위계가 의사결정의 기준이 된다. Day 1 회사는 정반대다. 빠른 의사결정, 명확한 책임 소재, 데이터 기반의 토론, 실패에 대한 학습 자세가 살아 있다.

Day 1을 유지하는 일은 회사가 작을 때보다 클 때 훨씬 어렵다. 그래서 의식적인 노력과 리더의 의지가 필요하다.

심리적 안전감을 만드는 네 가지 행동

심리적 안전감은 일상의 작은 행동에서 만들어진다.

실패를 학습 기회로 프레이밍하는 일. "이번 일에서 우리는 무엇을 배웠는가"라는 질문이 결과를 탓하는 자리를 대체한다. 실패가 발생했을 때 첫 번째 회의의 질문이 "누구 탓인가"가 아니라 "무엇을 배웠는가"라면, 사람들은 다음에도 위험을 감수하려 한다.

리더가 먼저 자신의 취약함을 드러내는 모습. 리더가 "나도 모른다"고 말하는 순간, 팀 전체의 기준이 바뀐다. 모르는 것을 인정하는 일이 약함이 아니라 정직함의 표시가 된다. 리더가 모든 것을 안다고 행동하면, 팀원들은 모르는 것을 감추기 시작한다.

건강한 피드백 문화. 즉시, 구체적으로, 균형 있게 피드백을 주고받는 일상이 되어야 한다. 분기 평가에 한꺼번에 몰아서 주는 피드백은 효과가 약하다. 일이 진행되는 그 자리에서, 행동에 대해 구체적으로, 강점과 개선점을 균형 있게 전달하는 피드백이 사람을 자라게 한다.

시스템과 리더십의 역할 분리. 시스템은 효율을 만들고, 리더십은 동기와 창의, 주인의식을 만든다. 시스템으로 풀 수 있는 일을 리더가 매번 결정하려 하면 리더는 마이크로매니저가 되고, 리더십이 필요한 영역을 시스템에 맡기려 하면 조직은 인간미를 잃는다. 두 영역을 정확히 구분하는 것이 진짜 리더의 능력이다.

한 가지 질문이 만드는 차이

리더의 한 가지 질문이 팀의 운명을 결정하기도 한다. "오늘 어디까지 했어요?"라는 질문은 진척을 묻는다. "오늘 무엇을 배우고 싶어요?"라는 질문은 학습을 묻는다. 두 질문이 만들어 낸 차이는 6개월 뒤 팀의 결과물에 그대로 드러난다.

진척을 묻는 팀은 빠르게 일을 처리하지만 새로운 도전을 시도하기 어려워진다. 학습을 묻는 팀은 잠시 느려 보이지만 6개월 뒤에는 더 깊은 역량을 갖춘다. 두 질문 모두 필요하지만, 비중이 어느 쪽으로 기우는지가 그 팀의 성격을 결정한다.

플레잉코치형 리더는 질문하는 사람이다. 답을 주는 사람이 아니다. "이 문제를 어떻게 풀어볼래요?"라고 묻고, 팀원이 답을 찾아가는 과정을 옆에서 지원한다. 처음에는 비효율적으로 보이지만, 6개월 뒤에는 그 팀이 리더 없이도 결정할 수 있는 팀으로 자란다.

결국 모든 것은 사람에 달려 있다

스타트업의 진짜 경쟁력은 화려한 기술이나 정교한 시스템만으로 만들어지지 않는다. 잠재력을 마음껏 펼칠 수 있는 사람들이 있을 때 비로소 경쟁력이 생긴다. 그 잠재력을 끌어내는 열쇠는 결국 리더십이다.

관리하고 통제하는 리더가 아니라 신뢰하고 함께 성장하는 리더, 정답을 알려 주는 영웅이 아니라 함께 답을 찾아가는 동료가 필요하다. 결국 모든 것은 사람에 달려 있다.

성공적인 스케일업은 잘 설계된 시스템이라는 토대 위에, 리더십이라는 기둥을 세워 구성원들이 최고의 역량을 발휘할 때 가능하다. 리더십은 시스템의 효과를 몇 배로 증폭시키는 강력한 멀티플라이어다. 리더의 가장 중요한 과제는 시스템을 도입하는 것을 넘어, 그 시스템 위에서 팀원들이 스스로 뛰놀게 할 영감과 환경을 제공하는 것이다.

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참고문헌

¹ Duhigg, C. (2016, February 25). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine. ² Bezos, J. (2016). 2015 Letter to Shareholders. Amazon.com.