공동창업팀 — 5대 전문 영역 분배

스케일업이 요구하는 전문성은 한 사람이 다 짊어질 수 있는 무게가 아니다. 전략, 조직개발, 시스템, 마케팅, 그리고 사람을 다루는 일까지. 다섯 가지 영역은 각기 다른 사고방식과 다른 경험을 요구한다. 그래서 한 사람이 이 모든 것을 잘하는 것처럼 보이는 회사는 보통, 그중 하나만 잘하는 회사인 경우가 많다.

스케일업의 첫걸음이 시스템 도입이 아니라 동반자를 찾는 일인 까닭이다. 한 사람의 시야로는 보이지 않는 차원이 있고, 그 차원에 닿으려면 다른 시야를 가진 사람이 필요하다. 단, 다른 시야를 가진 사람을 옆에 두는 것과, 그 사람과 시너지를 만들어내는 것은 전혀 다른 문제다.

다면적 전문성: 스케일업에 필요한 다섯 영역

에드가 샤인(Edgar Schein)은 조직을 문화적·구조적·기술적 요소가 동시에 작용하는 복합 시스템으로 보았다.¹ 그의 표현을 빌리자면 스케일업은 이 모든 것을 한꺼번에 다뤄야 하는 고난도의 일이다. 샤인은 조직을 세 가지 수준으로 나눴다. 표면에 보이는 인공물(언어, 행동, 회의 방식), 중간 수준의 가치와 신념, 그리고 가장 깊은 수준의 무의식적 가정. 팀 구축의 실패는 대부분 표면 수준에서만 설계하고 더 깊은 수준은 건드리지 않는 데서 비롯된다.

스케일업에서 함께 다뤄야 할 다섯 영역은 다음과 같다. 시장과 비즈니스 모델을 다루는 전략적 사고, 사람과 문화를 다루는 조직개발, 일하는 방식과 인프라를 다루는 시스템 설계, 시장과 고객을 다루는 마케팅과 영업, 그리고 채용·평가·보상을 다루는 HR. 이 영역들은 독립적이면서도 유기적으로 얽혀 있어, 한 영역의 전문성만으로는 전체 그림을 볼 수 없다.

많은 조직이 새로운 사업이나 혁신을 추진할 때 간과하는 것이 있다. 기존에 어떤 영역에서 성과를 낸 사람에게 새로운 역할을 맡기면서 그에 필요한 지원을 주지 않는 것이다. 영업에서 탁월했던 사람이 전략 기획에서도 같은 성과를 낼 가능성은 분명히 있다. 그러나 그 영역의 전문 지원과 팀 구성 없이 단지 "잘하니까 맡겨 보자"는 식으로는 거의 항상 실패한다.

시너지의 세 가지 조건

다섯 명의 전문가를 모은다고 시너지가 저절로 생기지는 않는다. 시너지는 세 가지 조건이 동시에 충족될 때만 발현된다.² 패트릭 렌시오니(Patrick Lencioni)가 The Five Dysfunctions of a Team에서 분석한 팀 역기능의 정반대편에 있는 조건들이다.

상호의존성. 자신의 성공이 동료의 기여에 달려 있다는 명확한 인식이다. 각자의 KPI만 따로 굴러가는 팀은 함께 일하는 팀이 아니라 같은 공간에 있는 개인들의 집합이다. 팀 KPI가 명시적으로 존재하고, 그 KPI가 개인 평가에 실제로 반영되는 구조가 상호의존성을 만든다.

공유된 목표. 같은 방향을 보고 있다는 합의다. 회의에서 토론이 격렬한 팀이 합의에 도달하기 좋은 팀이라는 통념은 절반만 맞다. 격렬한 토론은 토대가 같을 때만 합의에 도달하고, 토대가 다르면 영원히 평행선을 그린다.

신뢰 기반의 솔직한 토론. 갈등을 피하지 않는 용기다. 신뢰는 시간이 들이지 않는다. 어려운 대화를 회피하지 않은 횟수만큼만 쌓인다. 어색해질까봐 미루는 피드백, 분위기를 흐릴까봐 삼키는 의견, 이런 것들이 쌓이면 표면이 평온한 만큼 깊은 곳에 침전물이 쌓인다.

PSG의 역설: A급의 합이 A팀이 되지 않는 이유

세계 최고의 선수들이 모인 팀이 정작 가장 중요한 무대에서 무너진 이야기는 시너지의 본질을 잘 보여준다. 2021-2022 시즌의 파리생제르망(PSG)은 네이마르, 음바페, 메시로 구성된 발롱도르 수상자들의 라인업이었다. 개별적으로는 세계 최고였지만 챔피언스리그에서 16강 탈락이라는 결과를 받았다.

서로 다른 플레이 스타일과 리더십 성향이 충돌했다. 그러나 더 본질적인 문제는 팀의 존재 이유가 개인의 존재 이유를 포괄하지 못했다는 점이다. 함께 이기려는 마음가짐보다 개인의 성취를 우선시하는 문화가 팀 케미스트리를 무너뜨렸다. 한 명 한 명이 제 역할을 하는 듯 보였지만, 결정적 순간에 서로를 위해 뛰는 모습이 부족했다.

스케일업 팀에서도 같은 일이 일어난다. A급 인재를 채용하는 것이 목표가 되면, A급 인재의 합이 A급 팀과 다르다는 사실을 놓친다. 진짜 목표는 A급 전문가가 협업하는 시스템을 만드는 것이다. 시스템이 받쳐주지 않으면 A급 인재는 자기 가치를 증명하기 위해 서로 경쟁하기 시작하고, 그 순간부터 팀은 무너진다.

동반자가 만드는 새로운 차원

동반자를 찾는 일은 일을 나누기 위한 고육지책이 아니다. 한 사람의 시야로는 보이지 않는 차원에 닿기 위한 전략적 선택이다. 두 사람의 역할이 다르고 시선이 다를수록, 그 다름은 오히려 서로를 보완하는 퍼즐이 된다. 단, 그 다름이 신뢰의 토대 위에 놓여 있을 때만 그렇다. 같은 자리에 앉아 있다고 해서 자동으로 동반자가 되는 것은 아니다.

좋은 동반자 관계의 신호는 의외로 단순하다. 어려운 결정을 함께 내릴 수 있는가. 의견이 갈릴 때 끝까지 솔직하게 토론할 수 있는가. 한 사람이 실수했을 때 비난이 아니라 학습으로 다룰 수 있는가. 이 세 가지가 가능한 두 사람이라면, 그 둘이 만드는 결과는 각자의 합보다 훨씬 크다.

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참고문헌

¹ Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass. ² Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.